Online video hd
Смотреть русское видео
Смотреть видео бесплатно
|
||||||||||||
|
РефератыМенеджмент (1632)Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций
Размер: 0.67 KB
Скачан: 591 Добавлен: 29.09.2006 МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ТАГАНРОГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Г.Я. Гольдштейн ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Конспект лекций Таганрог 1997 ББК 65.050.9(2)2 Я 73 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, Издание второе дополненное (1997г.) В печатном виде 2-е издание не публиковалось. В электронном виде опубликовано на http://e-management.newmail.ru/ в ISBN 5-230-24692-8 Конспект лекций содержит основные положения теории управления, обобщение практики менеджмента фирмы в условиях рыночной экономики, а также изложение методов управления фирмой как субъектом рынка. Для студентов специальностей 060800, 061000, 061100, 071900. Может быть использован студентами инженерных специальностей при изучении соответствующих курсов конкретной экономики и организации производства, а также в системе переподготовки кадров. Табл. 41. Ил. 60. Библиогр.: 21 назв. Печатается по решению ред.-изд. совета Таганрогского государственного радиотехнического университета. Рецензенты: 1. Центр конверсии и маркетинга Таганрогского научно-исследовательского института связи. 2. В.М. Белоусов - д-р эконом. наук, профессор Ростовского государственного университета. |ISBN 5-230-24692-8 | | (C) Г.Я.Гольдштейн, 1997 | ОГЛАВЛЕНИЕ 1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА 7 2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА 13 3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА 20 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 23 5. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 41 6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ 44 7. ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ 56 8. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 62 9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 79 10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ 86 11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА 95 12. ВЛИЯНИЕ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ 101 13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ 105 14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ 114 15. РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТА РЫНКА 118 16. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЕЙ БИЗНЕСА 122 17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 128 18. ФИРМА И ОБЩЕСТВО 144 ЛИТЕРАТУРА 151 | |I keep six honest serving men | | 1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА 1.1. Предмет курса Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности. Обычно такая деятельность осуществляется в некоторых организациях Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента). Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис. 1. [pic] Рис. 1. Кольцо управления Американское определение менеджмента - "делать что-либо руками других". Любое управление происходит внутри некоторой организации. При этом управляют: созданием этой организации, взаимодействием ее частей, производственным процессом, развитием организации, ее взаимоотношениями с другими субъектами рыночной среды. Вне зависимости от уровня управления разделение труда неминуемо ведет к реализации принципа: "кто производит - не управляет, кто управляет - не производит ". Если у Вас нет подчиненных и Вы организуете свою работу сами - Вы производственник. Если Вы управляете подчиненными, то Вы ставите им задачи, проводите инструктаж, передаете опыт, предоставляете средства, информацию, делегируете полномочия и контролируете (подводите итоги процесса). Таким образом Вы не только управляете людьми, но и должны мотивировать их действия. Каждая ошибка - это не только потери в деньгах, но и разочарование, потеря потенциала Ваших сотрудников. Управление - это наука и искусство одновременно, и прежде всего потому, что Вы управляете людьми с их субъективными особенностями. 1.2. Производственный процесс - основа деятельности фирмы Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей. Общая системотехническая модель производственного процесса показана на рис.2. Место производственного процесса в общей схеме воспроизводства отражено на рис.3. [pic] Рис. 2. Модель производственного процесса [pic] Рис. 3. Роль производственного процесса в системе воспроизводства Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются: - в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов; - сложности как технической, так и организационной; - тесной связи с внешней средой предприятия; - быстрой номенклатурной обновляемости продукции; - резком росте значения кадрового потенциала предприятий. Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются, в частности : - выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, организации участков, рабочих мест; - определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик; - организация технической подготовки и технического обслуживания производства; - определение и управление кадровым составом предприятия; - выбор и организация производства продукции, исходя из интересов рыночных потребителей; - получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат); - определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции; - организация материально-технического снабжения производства, исходя из его бесперебойного функционирования; - организация управления предприятием; - решение задач социального развития коллектива. Разумеется промышленное производство наиболее сложно, но в той или иной степени эти стороны производственного процесса свойственны и другим типам производства (не обязательно материального). 1.3. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка Эти две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней сред фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Ее составляют: - потребители, - поставщики, - капиталисты, - наемные работники, - государство (общество), - конкурирующие фирмы, - уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма, - общая экономическая обстановка, - политическая обстановка в мире и регионе. Внутреняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам: - производство, - маркетинг, - НИОКР, - финансовое управление, - общее управление. Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятия. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы с внешней средой иллюстрируется схемой рис. 4. Таким образом, внешняя среда предприятия представляет собою единую рыночную систему с частными рынками: - потребления; - научно-технической,экономической,политической информации; - капитала; - рабочей силы; - сырья, материалов и комплектации. Эти рынки и сама фирма в своей внутренней среде должны подчиняться определенным "правилам игры"- законодательным правилам и ограничениям. [pic] Рис. 4. Основные информационные и материальные потоки во внешней и внутренней сферах фирмы Видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами: - особенностью производственного процесса, - характером внешней среды фирмы. Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора. 1.4. Место дисциплины в учебном комплексе подготовки экономиста- менеджера Само название курса "Основы менеджмента" говорит о том, что эта дисциплина является центральной в подготовке менеджера, но в то же время она, по существу, является фундаментом для всех дисциплин, формирующих круг профессиональных знаний в области менеджмента. Все преподаваемые предметы диалектически связаны между собою и с разных сторон рассматривают единое целое - производственную деятельность фирмы. Таблица 1.1 Дисциплины и связи, составляющие их предмет С теми же условными предположениями можно соотнести дисциплины и с основными этапами менеджмента (рис.5). [pic] Рис. 5. Области "кольца управления", перекрываемые дисциплинами специальности "Менеджмент" 2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА 2.1. Сущность менеджмента Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц [pic]Рис. 6. Кольцо управления Управление включает три аспекта: - "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект); - "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых - "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект). В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. - сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?"); - руководящие требования к действиям ("что надо сделать?"); - критерии принятия решений ("какой путь лучший?"); - инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис.7). [pic] Рис. 7. Сущность менеджмента 2.2. Основное содержание общих целей и ограничений Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу. Цель- генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения. Ограничение- конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно. Цели и ограничения выполняют следующие задачи: - функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым); - инструмент управления (руководящие требования); - критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив); - инструмент координации; - инструмент контроля; Классификация целей может осуществляться : - по охватываемой сфере (общая, частная цели); - значению (главная, промежуточная, второстепенная); - количеству переменных (одно- и многоальтернативная); - предмету цели (рассчитан на общий или частный результат). Типичные результативно-хозяйственные цели: - стремление к доходу; - стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи); - стремление к увеличению оборота; - стремление к снижению расходов. Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели. Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов). Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. - содержание цели; - ее размер (максимум, минимум, уровень); - временные параметры; - пространственные характеристики; - персональную привязку; - ранг в иерархии целей. Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 1995г. (временная привязка) на территории Ростовской обл. Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими Горизонтальные связи могут быть: - идентичными (реализация одной приводит к реализации другой); - комплементарными (гармония- осуществление одной способствует осуществлению другой); - индифферентными (нейтралитет- между целями нет связи); - конкурентными (конфликт); - антагонистичными (взаимоисключение). На рис.8 отражены связи между целями. [pic]Рис. 8. Связи между целями Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.9). [pic] Рис. 9. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы 2.3. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы). Нормативные требования к управлению включают: - принципы предпринимательской деятельности; - основные цели, объекты, сферы деятельности; - требования к ее организации. Основные принципы предпринимательской деятельности: - четкое представление смысла предпринимательской деятельности; - отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности - отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде); - восприимчивость к НТП; - готовность к риску. Принципиальные требования к организации деятельности фирмы: - к способу управления (например,авторитарный или демократичный); - в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование); - в среде информации (открытость, секретность); - принципы мотивации; - организационные структуры; - принципы контроля. На основе общих принципов (shared volue) фирма разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества (искусства Конструктивная форма МакКинсей отразила это в виде рамочной конструкции [pic] Рис. 10. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности. К структурной политике относят: - политику создания фирмы (цели, решения, средства); - политику местоположения фирмы; - политику ее правовой формы; - политику отношения собственника к предприятию; - кооперационную политику с другими фирмами; - политику концентрации и разукрупнения; - политику ликвидации фирмы. Конкретные политики действий включают: - политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.); - инвестиционную политику; - политику запасов; - политику в области оборудования; - кадровую политику; - финансовую политику; - производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление); - политику сбыта (цены, распределение, реклама); - политику отчетности о деятельности фирмы. 2.4. Этика и культура фирмы С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать: - учет их индивидуальных особенностей; - предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности; - защиту от необоснованного вмешательства; - гарантию прав; - справедливую оплату; - социальные гарантии; - учет сфер персональной ответственности; - участие в управлении и т. д. По отношению к рыночному партнеру: - доверительность в совместной работе; - отказ от обмана; - гарантированное оптимальное снабжение; - внимание к потребителям; - честность в конкуренции и т. д. По отношению к акционерам: - соразмерное участие в прибыли; - честное информирование; - совместные действия; - защита интересов собственников и т. д. Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты: - экономический (отношение к прибыли, контролю); - организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия); - технический (инновации, степень риска, роль НИОКР); - рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д. Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР). Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.11. [pic] Рис. 11. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме 2.5. Основные принципы и цели деятельности конкретной фирмы ("Наше кредо" фирмы Johnson & Johnson) Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерями и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно. Наши поставщики и дистрибьютеры должны иметь возможность делать достойную прибыль. Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их достоинство и осознавать их значение. Они должны чувствовать безопасность их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией. Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона. Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом. Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов. Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы. Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться. Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи. Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход. 2.6. Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления. Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973г.): А. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов. Б.1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП. Б.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель. Б.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск. Б.4. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью. 2.7. Иерархия управления Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:
Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.12). [pic] Рис.12. Иерархия менеджмента 3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА 3.1. Понятие и классификация функций управления В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: - общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); - управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); - конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды). Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные. Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: - прогнозирование и планирование; - организация работы; - мотивация; - координация и регулирование; - контроль, учет, анализ. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав: - перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; - организация работ по стандартизации; - учет и отчетность; - экономический анализ; - техническая подготовка производства; - организация производства; - управление технологическими процессами; - оперативное управление производством; - метрологическое обеспечение; - технологический контроль и испытания; - сбыт продукции; - организация работы с кадрами; - организация труда и заработной платы; - материально-техническое снабжение; - капитальное строительство; - финансовая деятельность. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13). [pic] Рис.13. Поле управления Если вспомнить модель производственного процесса (рис.2), то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 14). [pic] Рис. 14. Объем управления 3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем. При управлении производством решаются задачи экономики производства - выбор технологического процесса; - планирование программы производства; - планирование последовательности производства (оперативное планирование); - формирование производственных систем (систем оборудования); - содержание и эксплуатация оборудования; - организация материально-технического снабжения. При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: - организация инновационного процесса; - выбор и реализация стратегии НИОКР; - оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; - внедрение результатов НИОКР; - защита результатов НИОКР. Реализация функций в области маркетинга включает: - организацию сбора и обработки маркетинговой информации; - выбор целевых рынков и их сегментирование; - применение маркетинговых решений по продукту; - выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; - продвижение товара; - выбор и реализация ценовой политики; - планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности. Финансовое управление предприятием включает: - приобретение финансовых средств; - использование финансовых средств; - управление ликвидностью; - структурирование капитала и имущества; - управление платежными средствами и проведение платежного оборота; - финансовое планирование и финансовый контроль. Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента. 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 4.1. Понятие организации и организационной структуры Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Организация обладает следующими общими признаками: - определение ее характера кадрами и менеджером; - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. - определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях; - единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: - на подпроцессы промышленного производства; - изготавливаемые изделия; - пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует: - разделение задач по отделениям и подразделениям; - их компетентность в решении определенных проблем; - общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Основные законы рациональной организации: - упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); - обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за - короткие пути управления; - баланс стабильности и гибкости; - способность к целеориентированной самоорганизации и активности; - желательность стабильности циклически повторяемых действий. На организационную структуру влияют следующие факторы: - размеры предприятия; - применяемая технология; - окружающая среда. 4.2. Типы организационных структур управления Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение); - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления [pic] Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители Рис. 15. Функциональная структура управления На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16). [pic] Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.17. Дивизионы [pic] Рис. 17. Дивизиональная структура управления Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении [pic] Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт [pic] Рис. 19. Матричная структура управления по проектам Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. 4.3. Сравнение структур управления Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется: - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, - организацией директивных связей по однолинейному принципу, - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой. По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Структура имеет следующие преимущества: - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки: - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, - структура жестка и с трудом реагирует на изменения. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, - организация директивных связей по линейному принципу, - относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, - быстрая реакция на изменения рынка, - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе. К числу недостатков этой структуры относят: - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются: - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, - организация директивных связей по многолинейному принципу, - большие затраты на координацию между инстанциями. Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Проблемы такой организации состоят: - в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, - в больших затратах на координацию, - в возможных директивных конфликтах. Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19). Их проблемы состоят: - в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), - неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам. Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция. Проблемы такой структуры управления: - конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; - преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность). Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 20. [pic] Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг" 4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции Как следует из 4.3, во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы: - положения об отделах и службах, - должностные инструкции. Сложилась следующая структура положения об отделе (службе): - общие положения, - задачи, - структура, - функции, - права, - взаимоотношения с другими подразделениями, - ответственность. Первичным элементом структуры управления является служебная должность. - общую часть, - основные задачи и обязанности, - права, - ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности. 4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса: - хороший состав управленцев, - хороший план дела, - хорошие вкладчики, - хороший Совет директоров. Функции такого Совета: А. Соблюдение интересов вкладчиков: - работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании; - способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками; - доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов. Б. Финансовое управление и контроль: - рассматривать и принимать финансовые программы, - устанавливать и объявлять дивиденды; - устанавливать и контролировать политику по акциям; - одобрять бюджет на год; - предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента. В. Общие направления и планы: - проверять исполнительскую дисциплину; - определять общую политику компании; - влиять на содержание и качество долгосрочного плана; - представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров. Г. Организация работы с кадрами: - следить за изменениями в оргструктуре; - избирать председателя совета и других руководителей; - утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом; - рассматривать работу президента; - одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту; - устанавливать оплату председателю и президенту. Д. Оперативный контроль: - одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании; - определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом; - вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании. Е. Разное: - определять политику окладов, пенсий, премий; - следить за моральным климатом; - назначать комитеты по отдельным вопросам. Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально. Перечень рекомендаций членам Совета: - никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов; - не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее; - встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня; - помогайте президенту. Советы президенту: - никогда не начинайте год, не имея бюджета; - установите зону контроля для эффективного управления; - установите систему открытых связей с Советом; - не перенаправляйте работу наверх; - передавайте работу вниз; - не управляйте компанией "в прогулке по ней"; - учитесь быть сильным и волевым; - учитесь общаться на простом языке; - знайте, как надо вести документацию; - знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня. Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода. Рекомендуемое содержание: - доклад по развитию относительно предыдущего плана, - анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений), - обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей, - основные проблемы - экономические, технологические, политические. Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает: - доходы и расходы (помесячно); - поток денег через кассу (ежемесячно); - ежеквартальный балансовый отчет; - расходы на основные фонды (ежемесячно); - изменение цен (ежеквартально). Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала: - по продажам, - годовому доходу, - прибыли, - расходам. Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1 Таблица 4.1 Форма сводного отчета и прогноза для Совета Ритм менеджмента Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского. Типовая повестка заседания Совета: - обзор накопившегося; - бизнес на основе накопившегося опыта; - одобрение финансового доклада; - доклад президента; - разное. Доклад президента содержит: - текущие прогнозы; - разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки - доклад центра прибылей; - доклад по корректировке основных целей. Ограничения прерогатив президента: - бюджет представляется Совету ежеквартально; - президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете; - до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете; - Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним; - Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них; - все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж. Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета): - президент допускает отсутствие прогноза; - пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел; - изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет; - возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой; - существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента; - тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком; - тенденции президента перекладывать ответственность на Совет; - попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход. Минимум информации для президента: - план-график работ; - финансовая отчетность; - долгосрочный план; - штатное расписание; - годовой бюджет; - информация о проектах. - последний прогноз. 4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля: · через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме; · через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций; · через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой; · через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой. Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей. Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть. Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей. О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой. Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний. Система участия, как правило, скрепляется личной унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании. Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней. Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д. Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями. Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний. Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления. Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management). Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под |
|
В хорошем качестве hd видео
Онлайн видео бесплатно