Видео смотреть бесплатно
Смотреть мамочки видео
Официальный сайт mydebut 24/7/365
Смотреть видео бесплатно
|
||||||||||||
|
РефератыПедагогика (1464)Профессиональное обучение
Размер: 126.67 KB
Скачан: 383 Добавлен: 23.11.2006
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА КУРСОВАЯ РАБОТА ПО КУРСУ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» НА ТЕМУ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ» Исполнитель: студентка 4 курса факультета менеджмента, группа М-41 Тащиян А.П. Рецензент: Работа защищена «____»__________________2001 г. с оценкой «______________» МОСКВА, 2001 год СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ВВЕДЕНИЕ В наш быстроменяющийся век профессиональное развитие персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения – оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. С. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня $1, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Кроме того, эффективное управление развитием персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации: [pic] раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; [pic] рост мотивации; [pic] укрепление преданности сотрудников организации; [pic] обеспечение преемственности в управлении; [pic] привлечение новых сотрудников; [pic] формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д. Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих Ну и, кончено, образование кадров – важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. На каком же уровне отечественные компании осуществляют процесс профессионального обучения своих сотрудников? Еще несколько лет назад делать бизнес в России было довольно легко: почти каждый предприниматель, обладающий необходимой дозой активности, целеустремленности и здравого смысла, имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес. Отношение таких предпринимателей к обучению выражалось фразой: «Пусть учатся те, кто не умеет работать». В этом смысле показательны результаты социологического исследования руководителей предприятий, проведенного Межотраслевым институтом повышения квалификации (МИПК) в 1994 г. [14]: [pic] в 1993 г. прошли обучение 14% руководителей; [pic] планируют пройти обучение в последующие два года 22%; [pic] повышение квалификации проводилось только в 60% предприятий; [pic] доля отдельных видов обучения: переподготовка – 17%, повышение квалификации – 47%, краткосрочные курсы – 36%; [pic] доля отдельных направлений обучения в общем объеме предложенных программ: менеджмент – 27%, рыночная экономика – 29%, законодательство в рыночной экономике – 27%, наука, техника и технология – 17%; [pic] на вопрос о причинах сокращения образовательных программ на предприятиях руководители дали такие ответы: финансовые трудности и высокая стоимость обучения – 63%, отсутствие времени и ориентация на самостоятельное обучение – 20%, не видят эффекта от обучения – 17%. Таким образом, мы видим, что высшее руководство российских организаций не уделяло необходимого внимания профессиональному обучению персонала, в т.ч. и личному образованию. Основной причиной тому, по их мнению, служили финансовые трудности предприятия, а почти одна пятая часть руководителей вообще не видела смысла в обучении. По данным Министерства труда и социального развития на март 1998 г. в Однако в последние несколько лет по мере развития рынка и ужесточения конкурентной борьбы российские фирмы стали менять свое отношение к профессиональному обучению своих сотрудников: оно становится более масштабным, квалифицированным, системным, заранее планируемым, ориентированным на долгосрочные цели. В то же время, некоторые предприятия в погоне за количеством используемых программ профессионального обучения забывают о их качестве и, следовательно, об эффективности удовлетворения конкретных потребностей фирмы. Учитывая актуальность данной проблемы, в своей работе я попыталась рассмотреть сущность профессионального обучения и его эффективности, проанализировать основные факторы и методы оценки эффективности профессионального обучения, а также опыт зарубежных и российских компаний в этой области. «Все искусство управления заключается в том, чтобы не дать устареть своим кадрам» Наполеон Бонапарт
Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие человеческих ресурсов[2], основная идея которого заключается в представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а как прибыльных капиталовложений в человеческий капитал[3]. Что же такое развитие человеческих ресурсов? Термином «развитие», вообще описывается следующий феномен: рост внутри определенной структуры продолжается до тех пор, пока не будет достигнут некий предел, после чего существующая структура оказывается неспособной далее поддерживать порядок внутри увеличивающейся массы. Вследствие этого процесса происходит либо дезинтеграция всей системы, либо переход ее на новый, более высокий уровень функционирования. Используя данное определение, развитие человеческих ресурсов можно понимать как развитие персонала организации, которое происходит через качественный скачок от существующей модели мышления конкретного человека, к другой, более высокоорганизованной модели мышления. Если говорить более конкретно, то развитие человеческих ресурсов представляет собой систему обучения, организационного развития и профессионального роста персонала, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. Основной целью развития человеческих ресурсов является возрастание «отдачи» сотрудника, подразделения и организации. Другими словами, развитие человеческих ресурсов - целенаправленная область деятельности, ориентированная на создание наиболее эффективной системы развития сотрудников с точки зрения их вклада в развитие компании. Система развития персонала рассматривает организацию, прежде всего, как самообучающуюся среду. Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» как синонимичные. Однако мне представляется более разумным подход других специалистов[5], которые выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят: Предметом исследования в данной работе является ключевой элемент системы профессионального развития человеческих ресурсов организации – профессиональное обучение персонала. Чтобы понять, в чем заключается процесс профессионального обучения, представляется целесообразным сначала рассмотреть общую структуру знаний, которыми может обладать сотрудник организации [1]. Она представляет собой совокупность трех видов знаний: 1) «Х-знания» - специальные знания по профилю занимаемой должности; 2) «Y-знания» - специальные управленческие знания, под которыми подразумеваются знания в таких областях, как психология управления, теория организации и систем управления, навыки самоменеджмента и т.д. 3) «Z-знания» - специфические знания о том, по каким принципам живет и развивается данная организация, а также умение их искусно использовать в своей работе, развивать и совершенствовать. Система таких принципов называется корпоративной культурой компании. Очевидно, что, в идеале, любой сотрудник организации должен обладать в совершенстве первым и третьим видом знаний, а для каждого менеджера (пусть даже и самого низшего звена управления) необходимыми являются еще и знания второй группы. В зависимости от приобретения и развития той или иной группы знаний сотрудник имеет возможность совершить в организации карьеру в различных направлениях. Так, развитие «Х-знаний» связано, как правило, с горизонтальными перемещениями, «Y-знаний» - с вертикальными (на вышестоящие должности), а «Z-знания» необходимы при карьерном росте в другой компании Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций[6] персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации. Большинство зарубежных компаний уже давно осознали важность профессионального обучения своего персонала, о чем свидетельствуют бюджеты этих организаций: в них расходы на обучение - наибольшая статья после заработной платы, что составляет 2-5% всего бюджета или 2-10% фонда заработной платы. Кроме того, прослеживается четкая тенденция к росту затрат на профессиональное обучение. Так, например, если в 1995 г. в США частные предприятия израсходовали на профессиональное обучение $53 млрд., то в 1998 г. – почти $100 млрд. Компания «IBM» в 1985 г. потратила на эти цели $750 млн., а в 1990 г. - уже $1,5 млрд. А вот статистические данные из Мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников, прошедших обучение в организациях всех типов. Например, данные по США представлены на рисунке 1 [20]. 1996 г. 1997 г. Рис. 1. Число сотрудников, прошедших обучение в организациях США (в %) Многие зарубежные организации имеют собственные постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. Университет компании «Siemens» даже приносит ей немалую прибыль: более $11 млн. за первые десять месяцев В последнее время и в нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные кадры будут решающим фактором в их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся компании тратят на повышение квалификации персонала около $1млн. в год. Список некоторых из них представлен в Таблице 1 [8]. Таблица 1. Предприятия, развивающие своих сотрудников. Как правило, эти фирмы – российские отделения европейских и американских компаний, где уже давно признали роль развития персонала и на нем не экономят. Так, например, в компании «Motorola» в 2000 году 328 сотрудников прошли тренинги по работе с клиентами и по работе в команде, Еще один показательный пример – Компания «АйТи», где 200 из 800 сотрудников уже имеют сертификаты, в т.ч. и международные, в различных областях информационных технологий. В настоящее время 40 менеджеров среднего звена по выходным изучают практический маркетинг, финансовый менеджмент и управление ресурсами на шестимесячных курсах повышения квалификации в Международном институте менеджмента ЛИНК по программам Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и некоторые из них начинают уделять профессиональному обучению должное внимание. Так, в На фабрике «Красный Октябрь» также уже несколько лет активно работает система обучения, охватывающая примерно 2 000 сотрудников. В обучении выделяются два основных направления: профессиональное обучение рабочих и специалистов и внутрифирменное обучение с целью сохранения традиций коллектива и укрепления корпоративной культуры. Кроме того, отдел кадров компании разработал новую учебную программу, позволяющую сотрудникам освоить специальность продавца или менеджера по сбыту. Выбранный режим обучения – занятия раз в неделю или раз в две недели. Кроме того, сейчас концепцией внутрифирменного обучения всерьез занялись такие отечественные сырьевые гиганты, как «Юкос», «Алмазы России», Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности. В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей: [pic] совокупный результат, полученный вследствие инвестирования [pic] совокупные затраты, связанные с инвестициями. Используя данное определение, эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты – оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны. Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:
Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его эффективность. На мой взгляд, основными из таких факторов являются: > адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации; > правильная формулировка целей обучения; Ниже мы рассмотрим более подробно перечисленные факторы эффективности профессионального обучения. 2.1. Процесс определения потребностей организации в обучении В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов (см. Приложение 1). Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса: [pic] КОГО учить (сколько и каких работников); [pic] ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать). Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения. [pic] рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты; [pic] линейные менеджеры; [pic] менеджеры среднего звена; [pic] высшее руководство. Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые компании, функционирующие на российском рынке образовательных услуг, предлагают достаточно широкий выбор обучающих программ. В качестве примера приведу список программ, предлагаемых компанией «Training Strategies»: . Искусство эффективных продаж (базовый курс). . Искусство эффективных продаж. Техника SPIN (продвинутый курс). . Телемаркетинг (искусство продаж по телефону). . Построение команды. Работа в команде. . Руководство и лидерство . Управление временем. Управление стрессом. . Искусство ведения переговоров. . Эффективная презентация. . Эффективная работа с клиентом. . Эффективный секретарь. Телефонный этикет. . Эффективный менеджмент. . Эффективное деловое общение. . Комплексное управление качеством. . Делегирование полномочий. . Наставничество (консультирование и обучение). . Решение проблем и принятие решений. . Проведение интервью и набор персонала. . Оценка персонала. . Управление проектом. . Искусство убеждения. . Организация и проведение собраний. . Управление конфликтом. . Коммуникация в организации. . Деловая переписка (отчеты, коммерческие предложения, деловые письма). . Развитие и творческого мышления. . Маркетинг для немаркетологов. . Финансы для нефинансистов. . Тренинг тренеров. . Стратегический менеджмент. Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение. Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности. Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п. Стратегический уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование. Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. В то же время при одной и той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его эффективность. Проиллюстрируем это примером [20]. Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров, включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический характер тренинга. С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности обучения при экономичном расходовании средств предприятия. Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена на рисунке 2 Рис. 2. Схема анализа потребностей организации в профессиональном обучении Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения. Рис. 3. Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения при определении потребностей в нем. При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются. [pic] динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государство); [pic] развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; [pic] изменение стратегии развития организации; [pic] создание новой организационной структуры; [pic] освоение новых видов деятельности. На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении: 1) аттестация и подготовка индивидуального плана развития В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы. 2) тестирование В результате психологического и профессионального тестирования каждого сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет определить направления обучения. 3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом: - возраст, - стаж работы, - профессиональный опыт, - базовое образование, - принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации, - уровень способностей - психологические особенности и т.д. 4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. 5) наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые исследования» Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия. 6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы: - недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания; - невыполнение планов работ; - уровни брака и отходов; - нарушение техники безопасности; - неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; - текучесть кадров и т.д. 7) выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала: - изменение стандартов; - технологические изменения в производстве; - внедрение нового оборудования; - выпуск нового вида продукции; - трудовое законодательство; - законодательство об охране труда; - налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д. 8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей Достаточно часто на практике используется именно этот метод: основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже одного человека – генерального директора или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики. 9) сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения. 10) анализ стратегии развития организации (переведение общих положений организационной стратегии на язык профессионального обучения). Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ следующей информации: [pic] бизнес-планов; [pic] планов технического обновления; [pic] рабочих операций; [pic] должностных инструкций; [pic] планов подготовки кадрового резерва; [pic] предполагаемых изменений в штатном расписании; [pic] объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых показателей деятельности фирмы; [pic] показателей индивидуальной деятельности сотрудников; [pic] отзывов заказчиков и покупателей. Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют более полно учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться снижения материальных и временных расходов организации (а, следовательно, и повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний. Этот подход успешно используется многими американскими компаниями, такими как Необходимо отметить, что, к сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда организация не уделяет достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Главным образом, это происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих порядок этого важного процесса. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда сотрудник, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских фирм вопрос о том, какие новые знания необходимы таким сотрудникам, часто даже не ставится. Очень часто встречаются случаи, когда специализированная фирма, за образовательными услугами которой обратилось предприятие-заказчик, в результате обязательной диагностики потребностей в обучении выявляет несоответствие заказываемой темы обучения реально существующей потребности. Так, например, известная российская телекоммуникационная компания заказала консалтинговой фирме однодневный семинар «Управление проектом». Однако предтренинговое анкетирование и индивидуальные собеседования с персоналом организации показали, что в ней не существует управления проектами в классическом, научном понимании этого термина: планирование проекта, определение необходимых ресурсов, в т.ч. финансовых, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому консультанты сочли целесообразным исключить эти темы из первоначальной, уже одобренной руководством компании программы. Диагностика потребностей в обучении показала также, что в организации имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между подразделениями, работающими над одним техническим проектом. В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана и проведен семинар по менеджменту, включающий две темы: управление техническим проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации. То есть то, что реально было необходимо компании. 2.2. Формулировка целей обучения На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом должна грамотно сформулировать конкретные цели программы профессионального обучения. Данный процесс является очень важным, поскольку именно степень достижения поставленных целей определяет эффективность проведенного обучения. Постановка корпоративной цели ясно описывает, ради чего проводится обучение, каких деловых результатов компания ждет от обучения и как их можно оценить. Практика показывает, что очень часто цели обучения описываются неправильно, а значит неэффективно с точки зрения результатов для компании. 1. Описание цели обучения через содержание знаний и умений. Например: 2. Описание цели обучения через деятельность преподавателя. Например: 3. Описание цели обучения через учебную работу участников. Например: В международной практике принят принцип описания целей обучения, получивший название «принцип SMART» - от первых букв английских слов: . как результаты обучения; . выраженные в действиях участников; . причем в таких действиях, которые можно надежно опознать. После изучения данного курса участники смогут: [pic] перечислить основные компоненты бизнес-плана, критерий – 100%; [pic] составить бизнес-план условного проекта объемом 6 – 10 страниц (на основе представленных данных), критерий – 90%-е соответствие требованиям тренера; [pic] провести 10-минутноую презентацию бизнес-плана, критерий – заинтересованность и убедительность для аудитории; [pic] ответить на вопросы потенциального инвестора, критерий – удовлетворенность инвестора не менее 80%. Для постановки целей технического обучения используется т.н. эталонное описание, которое должно отвечать следующим требованиям: - характеристика внешних условий; - ожидаемые учебные результаты или наблюдаемые действия обучаемого; - их эталонные признаки (критерии). Например: Работая с пациентом любой весовой категории (условие), начать внутривенное вливание (ожидаемый результат) после не более чем двух пробных пункций иглой. Необходимо учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для различных участников обучения. Так, для владельцев предприятия и высших исполнительных руководителей этими целями могут быть: [pic] повышение производительности, эффективности и прибыли организации; [pic] получение конкурентных преимуществ; [pic] увеличение доли рынка; [pic] увеличение активов компании. Для руководителей высшего звена: [pic] повышение эффективности управления и производительности; [pic] совершенствование коллективной работы и процессов; [pic] разработка новых средств для достижения корпоративных целей. Для линейных менеджеров: [pic] новые перспективы в карьере; [pic] новые возможности совершенствования работы своего подразделения; [pic] новые методы решения задач; [pic] увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей. Для рядовых сотрудников: [pic] совершенствование условий труда; [pic] более активное участие в процессах принятия решений; [pic] более эффективное использование личного потенциала; [pic] большее удовлетворение от трудовой деятельности. Таким образом, цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера поставленных целей. 2.3. Выбор форм обучения Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов: 1. Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников. 2. Осуществлять обучение на рабочих местмх, используя в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании. 3. Использовать возможности собственного учебного центра. 4. Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний. 5. Использовать возможности системы дополнительного образования (как отечественного, так и зарубежного). 6. Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации. Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов. 1. САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его. Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий. 1). Организация в лице службы управления персоналом должна развивать у персонала навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться». Основными атрибутами грамотно организованного обучения являются наличие цели, письменного плана, выделение приоритетов. 2). Чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с созданием системы стимулов к обучению. 3). Необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства для самообучения: [pic] выделение специальных помещений; [pic] обеспечение специализированной учебной, справочной и методической литературой, а также периодическими изданиями, мультимедийными компьютерными курсами[7], выходом в интернет; [pic] предоставление сотрудникам возможности посещать семинары, конференции, симпозиумы, курсы и т.д.; [pic] делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки; [pic] частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников на обучение; [pic] предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д. Выделяют две системы самостоятельного профессионального обучения: 1. Целиком самостоятельная, которая требует от человека соответствующих организационных навыков и умений. 2. Комбинированная, для которой характерно сочетание как самостоятельной работы, так и использование тех и или иных организационных форм (проведение тематических семинаров, консультаций, обсуждений, участие в работе какого-либо совета, научного общества и т.д.) Интересна классификация работников по критерию отношения к самостоятельному обучению, предложенная Е. Комаровым [21]. Он выделяет три типа таких работников: 1. Работники, более или менее постоянно занимающиеся самообучением. Такие работники, в свою очередь делятся на две категории: те, кто занимается самообучением под влиянием системы стимулов, используемых на предприятии, и те, кто учится по собственным мотивам. 2. Работники, не занимающиеся самообучением. Здесь также выделяются разновидности: те, кто ощутил бессмысленность обучения; те, кто не занимается самообучением по объективным причинам (нехватка времени, отсутствие денежных средств и т.д.) и те, кто попросту не умеют обучаться самостоятельно. 3. Работники, фактически не занимающиеся самообучением, но умеющие прекрасно отчитываться о его результатах. С точки зрения эффективности для организации первая группа сотрудников представляет наибольший интерес, поскольку способствует развитию и росту самой компании. Как образно выразился тот же Е. Комаров «человек был принят на должность 46-го размера, а вырос до 52», подталкивая организацию к развитию. Самостоятельное обучение имеет свою технологию, под которой подразумевается определенная последовательность, логическая схема, формы и методы получения знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными технологиями самообучения являются: . общение с высококлассным специалистом, руководителем или мастером своего дела (схоже с наставничеством, рассмотренным ниже); . переход на другую работу, в другое подразделение (схоже с ротацией, рассмотренной ниже); . решение конкретной задачи, проблемы, имеющей практическое значение; . плановая ротация персонала или периодические перемещения с одного рабочего места на другое; . ошибки, промахи, неудачи и их учет в последующей деятельности. Некоторые авторы к методам самостоятельного обучения относят и При достаточно большом количестве пользователей[8] система дистанционного обучения становится эффективной и позволяет предприятию сократить затраты на обучение в связи с отсутствием расходов на командировочные, транспорт, питание и проживание обучаемых, а также расходов, связанных с отсутствием персонала на рабочих местах. Кроме того, становится возможным получение в сторонних организациях (в т.ч. зарубежных) дополнительного профессионального образования по профилю деятельности без отрыва от работы. В целях профессионального обучения своих сотрудников дистанционными методами организация может воспользоваться услугами виртуальных университетов дистанционного обучения или создать собственную дистанционную обучающую систему. На современном этапе в России более распространенным является первый вариант, хотя и его использование ограничено, поскольку применение дистанционных методов обучения связано с обязательным наличием определенного набора компьютерных средств, выделенной линии Интернет с высокой пропускной способностью и компьютерной грамотности у сотрудников. 2. ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Таблица 2. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте. 3. КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеют наиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank Задача учебного центра организации – целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Приведу несколько примеров организации работы российских корпоративных учебных центров. Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник – системный инженер - эксперт». Курс обучения длится 25 – 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три – освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Фирма «М. Видео» также имеет собственный тренинг-центр, который ориентируется, прежде всего, на обучение и адаптацию новых сотрудников. Компания “Хоббит”, один из лидеров России по производству светопрозрачных конструкций из ПВХ, до учреждения собственного учебного центра готовила своих сотрудников за рубежом: в Германии и Бельгии и, кроме того, принимала участие в открытых семинарах, организовывала тренинги для менеджеров сбыта, административного корпуса. В первые несколько месяцев после открытия учебный центр занимался в основном подготовкой работников производства, в дальнейшем обучающими программами были охвачены все три основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт. В учебном центре программы профессионального обучения проводятся регулярно: не реже одного раза в четыре месяца. В настоящее время специалисты предприятия сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. «Мы не только приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры, внедрению установленных нами стандартов», - рассказывает о своей работе менеджер по персоналу компании Ю.Петров [34]. До августовского кризиса 1998 года корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: «Финансы и кредит», «Банковское дело», В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса фирмы AT&T, университет Motorolla и др. В настоящее время вопрос о собственном учебном центре для многих российских предприятий является очень актуальным и спорным. Например, 4. ТРЕНИНГОВЫЕ КОМПАНИИ В последние несколько лет в России (главным образом, в Москве и Санкт- К выбору компании, которая будет организовывать и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги: [pic] экспресс-диагностика качества управления, качества организации бизнес-процессов на предприятии; [pic] оценка эффективности работы персонала до обучения; [pic] представление результатов двух предыдущих мероприятий руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по возможным путям их устранения; [pic] адаптация существующих программ или разработка новых программ обучения "под клиента" с учетом выявленных потребностей в обучении; [pic] согласование программы с руководством компании; [pic] представление письменного отчета руководству компании по результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во время обучения; [pic] послетренинговое сопровождение; [pic] рекомендации по введению эффективной системы контроля за применением полученных на тренинге знаний по схеме "знания-навык". Кроме того, при выборе тренинговой компании необходимо обращать внимание на следующие факторы: > Опыт работы тренинговой компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей: личный опыт тренера и опыт работы компании в целом как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы. > Количество и репертуар программ, которые предлагает тренинговая компания. При этом важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы обучения (например, тренинги продаж). Ю. Петров, менеджер по персоналу Промышленной группы ''Хоббит'' советует с осторожностью относиться к заявлениям тренинговых компаний типа: Одним из уровней российской системы дополнительного образования[10] являются долгосрочные (свыше 1000 часов) программы обучения, к которым относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования и программы МВА. Последние в последнее время привлекают наибольший интерес многих компаний. Программы МВА (Master of Business Диплом МВА можно получить в более чем 1250 различных учебных заведений во многих странах мира, в т. ч. и в России. Первые программы MBA появились в нашей стране около десяти лет назад. С тех пор количество бизнес-школ растет - только в Москве сейчас около тридцати программ MBA (Перечень наиболее известных из них приведен в Приложении 4 [38]. Для поступления в зарубежную бизнес-школу, как правило, требуется сдать тесты TOEFL, GMAT (обучение проводится на английском языке), пройти интервью, написать эссе на предложенные темы и предоставить рекомендации с места работы. Кроме того, существуют ограничения по возрасту и обязательное требование опыта работы[11]. Процесс поступления в российские бизнес-школы менее стандартизирован, каждая школа выдвигает свой набор требований. Содержание программ в различных бизнес-школах может отличаться: особенно сильно варьируется соотношение теоретической и практической части программы. Почти все программы предлагают в начале обучения один и тот же набор обязательных курсов, включающий финансы, количественный анализ, бухгалтерский учет, маркетинг, экономику, психологию, информационные технологии и пр. На втором этапе студенты обычно могут выбирать из предложенного набора предметов те курсы, которые наиболее приближены к их профессиональной деятельности. Как правило, несколько месяцев отводится на прохождение практики на фирмах и подготовку проекта, которая осуществляется группами из 4 – 5 человек. Кроме того, большинство программ MBA предлагает также набор неакадемических предметов, направленных на развитие личности слушателей, таких как коммуникационные умения, навыки проведения презентации, межличностные отношения и управление карьерой. Продолжительность программ МВА также неодинакова в различных школах: обычно это 12 –18 месяцев непрерывного обуче |
|
Смотреть онлайн бесплатно
Онлайн видео бесплатно