Online video hd
Смотреть мультики видео
Официальный сайт morning-news 24/7/365
Смотреть видео бесплатно
|
||||||||||||
|
РефератыТеория организации (41)Корпорация Парус
Размер: 20.61 KB
Скачан: 234 Добавлен: 05.10.2005 Министерство ОбразованияРФ Башкирский Государственный Университет КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ РЕФЕРАТ на тему: Корпорация "Парус" Выполнил: студент эконом. факультета, гр. 5.3 Кинзябулатов Р.З. Проверил: к.э.н., ст. преподаватель Гильманов А.А. УФА – 2001 Содержание. Введение. Глава 1. Корпорация "Парус" - признанный российский лидер по производству и сопровождению информационных систем управления. Глава 2.Эффективность работы компании зависит от клиентов Глава 3.Управление взаимоотношениями с клиентами Заключение. Введение. Корпорации “Парус” , в которой я работаю, исполнилось недавно десять лет, и хотя это срок небольшой, успехи «Паруса», достигнутые за это время, впечатляют. Сейчас годовой оборот компании более 14,1 млн. долларов США, число постоянных клиентов превысило 15,5 тысячи человек, региональные отделения действуют в 27 крупнейших городах России и странах СНГ. Помимо региональных отделений, корпорация имеет и дилерскую сеть. В нее входят 165 компаний. В корпорации трудится более 1200 специалистов, и она по праву считается признанным лидером по производству и сопровождению информационных систем управления. Глава 1.Корпорация "Парус" - признанный российский лидер по производству и сопровождению информационных систем управления. Отвечая на запросы рынка, корпорация разработала эффективные инструменты как для поддержки управленческих решений, так и для оказания услуг по выявлению внутренних резервов, внедрению систем "прозрачного" бухгалтерского учета и перехода на международные стандарты отчетности. . Генеральная Прокуратура РФ со всеми региональными подведомственными учреждениями; . Министерство по Чрезвычайным Ситуациям РФ; . ФАПСИ; . Федеральная служба Налоговой полиции России, Государственные Налоговые Инспекции Москвы, Московской области и 12 регионов России; . Государственный Таможенный Комитет РФ, Московское Таможенное Управление со всеми подведомственными учреждениями; . Министерство внутренних дел РФ; . Государственная Противопожарная Служба МВД РФ; . Главное командование Внутренних Войск МВД РФ; . Министерство Путей Сообщения РФ; . Министерство транспорта РФ; . Министерство Здравоохранения РФ, Академия Медицинских Наук РФ и более 1000 больниц, поликлиник и централизованных бухгалтерий; . Госкомпечати РФ; . Комитет культуры по г. Москве со всеми подведомственными учреждениями; . Госкомвуз России, более пятидесяти Управлений образования и их подведомственные структуры; . и т. д. Компании Hewlett-Packard, "Парус" и "Инфосистемы Джет" подписывают меморандум о сотрудничестве и обьявляют о представлении на российский рынок комплексных решений для автоматизации средних и крупных предприятий. "Парус" и Союз мороженщиков России подписывают договор о сотрудничестве. По итогам конкурса ITC-Award'2000, проведенного "Издательским Домом ITC" в "Парус" сертифицирован как разработчик систем управления по результатам конкурса программного обеспечения в области бизнеса и финансов "Парус" становится трёхкратным победителем "Интех-2000" в номинациях: По результатам работы в 2000-2001 годах корпорация "Парус" признана разработчиком лучших программных продуктов в области бухгалтерского учета и финансового анализа XXI века и награждена почетным дипломом в честь Луки “Парус’’ выходит на уровень крупных корпоративных заказчиков, среди которых нефтяные компании (ОАО "ЛУКОЙЛ-Коминефтепродукт", ОАО "ЛУКОЙЛ- Результатом успешного продвижения на российском рынке управленческих корпоративных систем становится активное сотрудничество корпорации "Парус" с крупнейшими зарубежными и отечественными компаниями, работающими в этом направлении. Корпорация "Парус" подписывает партнёрские соглашения с компаниями Oracle, Hewlett Packard, Jet Infosystems, "АйТи". "Парус" представляет на рынок полный комплекс современных решений для крупных предприятий, в том числе и наиболее передовые технологии - отвечающую концепции В2В систему "Парус-On-Line", CRM-решение "Управление взаимоотношениями с клиентами", OLAP-технологии. Корпорация "Парус" и компания "Clever Management" инвестируют около 900 тысяч долларов в создание компании "eTradeCommunity", цель которой - создание торговых площадок в Интернете, реализация концепции B2B- проектов. В апреле 2000 года корпорация "Парус" организует Всероссийскую конференцию По данным журнала "Компания" (11.12.2000), корпорация "Парус" заняла 3-е место среди 10 ведущих разработчиков программного обеспечения. · Председатель Государственной Думы Геннадий Селезнев в 2000 году выражает президенту корпорации "Парус" Александру Карпачеву личную благодарность за высококвалифицированный и самоотверженный труд по совершенствованию практики организации и ведения бухгалтерского учета и финансовой отчетности в Российской Федерации. В декабре 2000 года корпорация "Парус" отметила десятилетие со дня основания. На праздник в Дом искусств собирались сотрудники корпорации Глава 2. Эффективность работы компании зависит от клиентов. Разработка стратегии развития компании начинается с выработки конкурентных преимуществ, которыми она должна обладать в глазах целевых групп потребителей. В основе стратегии наработки конкурентных преимуществ и стратегии развития компании лежит информация о потребительских предпочтениях, о существующих и потенциальных клиентах. Клиент, являясь субъектом конкурентной среды, интересен нам с точки прения так называемых издержек переключения — насколько просто клиент готов уйти от нас и пользоваться услугами другого поставщика. Если клиент достаточно легко может бросить нас и купить аналогичный продукт у другого поставщика, то, значит, наши издержки переключения были достаточно низки. Таким образом, стратегическая информация, которая потребляется органами стратегического управления, применимая к понятию КЛИЕНТ, содержит две важные составляющие. Первая — информация о потребительских предпочтениях, вторая — информация, но которой мы можем судить об издержках переключения клиента. Затем сформулированная cтратегия ни на границе нашей компании и внешнего мира трансформируется в набор конкретных бизнес-правил, которым подчинены наши взаимоотношения с клиентами. Одно из основных правил коренным образом меняет некоторые сложившиеся и нашей стране представления о ведении бизнеса. Мы всегда работаем на снижение издержек нашей компании. Но многие ли из нас задумываются над тем, чтобы снизить издержки нашего потребителя, которые он несет, взаимодействуя с нами? Ведь если мы работаем чад снижением издержек потребителя, то тем самым попытаем барьер его переключения на другого поставщика. Приведу, в связи с этим, мнение двух западных профессоров: “Если средства, выделяемые компанией на информационные технологии, не сконцентрировать на линии, по которой компания контактирует со своими клиентами, то вскоре вы можете оказаться на задворках бизнеса”. Насколько нравы эти авторы, предлагая использовать информационные технологии в совершенно конкретном месте? Можно заранее согласиться с ними, что наши внутренние системы автоматизации производства, бухгалтерского учета, процессов логистики, наконец, системы, которые обеспечивают автоматизацию бюджетирования на предприятии не содержат в себе НИКАКОЙ информации об изменениях рыночных pеалий. По данным этих систем о них можно судить только косвенно. Эти системы подают информации, которая могла бы помочь изменить позиционирование компании но отношению к внешней среде. С этой точки зрения, авторы нравы. Как правило, между производителем и заказчиком находятся дистрибьюторы, смысл существования которых несколько отличен or смысла нашей деятельности. Например, если дистрибьютор будет подтверждать дилерскую скидку раз в год, то он и платить производителю станет именно в эти сроки. Если это будет происходить раз в квартал, то он будет стараться сделать все перечисления раз в квартал. Дистрибьюторы могут конкурировать, борясь за клиента не теми способами, которые вас удовлетворяют. Допустим, исключая из пакета услуг какие-то базовые ценности, которые существенны для имиджа компании. То есть, могут демнинговать в ущерб качеству, тем самым, настраивая клиента против продукции компании. Другая проблема. Заказчик, который приходит на фирму, как правило, общается с сотрудником. Сотрудник же может быть некомпетентен, у него может быть плохое настроение. Словом, работает человеческий фактор. Еще сложнее может быть, когда заказчик общается не с одним сотрудником, а с целой цепочкой. Одни заключают договора, другие их визируют, третьи выставляют счета, четвертые грузят, пятые разбирают рекламации. И у клиента может сложиться ощущение, что он ходит внутри порочного круга. Все мы понимаем, что заказчиков нужно дифференцировать. Безусловно, есть заказчики, которые для нашего бизнеса весомы, поскольку дают нам большую часть оборота, но есть и случайные заказчики, на обслуживание которых мы также тратим много сил. Конечно, принципы обслуживания разных заказчиков должны быть различными. Но в реальности мы не можем дифференцировать клиентов, не обижая кого-то и:) них. Клиент, приходя и офис, видит, что oптовый заказчик сразу попадает на третий этаж в апартаменты, а он, в котором фирма заинтересована меньше, вынужден стоять в очереди, чего-то ждать. Сложно работать, когда ваш продукт не отделен от сервиса. Компания вынуждена “продавать” себя не единственный раз, когда пришел к ней потребитель за товаром, а постоянно, пока потребитель этот товар использует. Компания должна быть готова постоянно удовлетворять на хорошем уровне любые требования клиента, чтобы его удержать. Естественно, что проблемы взаимоотношений с клиентами хочется решить наименее азартным образом. Но если интересы клиента требуют — с затратами лучше не считаться, — сэкономив на клиенте, можно потерять весь бизнес. Впрочем, сегодня выйти прямо к клиенту можно через Интернет. Мы выкладываем в сеть все спецификации изделий, условия поставок и прочие важные для заказчика сведения, которые позволяют ему понять суть услуги и суть продукта. Через Интернет принимаются заявки на обслуживание, на приобретение, на демонстрацию продукта. Благодаря Интернету мы получили возможность синхронизировать нашу деятельность с дистрибьюторами. Полученную заявку мы можем перенаправить дистрибьютору, который наиболее адекватно ее удовлетворит. Мы принимаем от дистрибьюторов заявки на отгрузку готовой продукции, проводим электронную сверку взаиморасчетов. Добились, что очень важно, синхронности с нашими дистрибьюторами, для нас прозрачны действия, происходящие с потенциальными заказчиками в Новосибирске, Орле или еще где-то. Имея всю эту информацию в центральной базе данных, мы можем синхронизировать наши действия. Не секрет, что программные продукты могут ломаться, иногда бывают непонятными, в них случаются ошибки. Значит, сервис требуется постоянно. У Дифференцирование клиентов происходит совершенно не обидным для них способом. Оно определяется просто наличием у него возможностей на обозревание нашего Интернет-портала, где он видит условия поставок, отличные (в силу ряда причин) от условий, предлагаемых другому покупателю. Бизнес может быть результативным, а может быть — эффективным. В конечном итоге, стратегия компании — это четкое определение приоритетов. Основой успешности бизнеса является качество нашего представления об ожиданиях клиента в отношении потребительских свойств товара, который мы предлагаем. С точки зрения обеспечения качественной и оперативной отработки клиентов, информационная система приобретает управляющий характер. Например, если у нас клиент регистрирует заявку на переговоры, и эта заявка в течение одного дня неудовлетворена, то она автоматически переходит наименее загруженному сбытовику, если же она не отработана еще один день, то поступает к руководителю отдела маркетинга. Он получает уведомление, что бизнес-процесс, зарегистрированный в системе, но каким-то причинам не пройден. Согласно нашему регламенту, критичная ошибка должна исправляться за два дня. Если сообщение клиента о ней не было отработано аналитическим центром к исходу первого дня от регистрации, то менеджер но производству тут же получает соответствующее уведомление, чтобы успеть принять меры и уложиться в регламентный срок. Я продолжу цитату из труда западных авторов: “Наконец, все позади. Но на самом деле здесь нет никаких противоречий. Просто у каждой компании свои приоритеты. Компаниям, которые озабочены повышением операционной результативности, следует говорить о внедрении так называемых Глава 3.Управление взаимоотношениями с клиентами Прежде всего нужно отметить, что CRM для “Паруса” - это не дань моде, а одно из основных направлений деятельности. Оно сложилось в первые годы существования корпорации, еще до возникновения самого термина CRM (хотя область деятельности, обозначенная им, существует уже много лет). Развитие этого направления обусловлено избранным корпорацией видом деятельности - разработка, поставка и сопровождение сложных программных комплексов. Здесь, как и в сходных областях поставок сложных видов оборудования, объективно существуют длительные многошаговые процессы поиска клиентов, предконтрактной работы с ними, исполнения графика поставок, гарантийного и послегарантийного обслуживания. По каждому клиенту и каждой поставке необходимо отслеживать множество параметров, начиная от состояния расчетов и заканчивая степенью удовлетворенности клиента планами его дальнейших приобретений. Разнородная и не всегда формализуемая информация о клиентах, состоянии и планах взаимоотношений с ними традиционно накапливалась во множестве учетных систем - бухгалтерской, логистической, управления качеством и т.п. Предложенное “Парусом” новое поколение программных средств - модуль управления взаимоотношениями с клиентами в составе корпоративной системы управления “Парус” - является тиражным решением, ориентированным на общие потребности бизнеса в управлении клиентской базой и в то же время обладающим механизмами настройки на особенности конкретных организаций. Привлечение клиентов Первый этап - информирование существующих клиентов о товарах и услугах, предлагаемых компанией, и активный поиск потенциальных клиентов. Учет и анализ первичных контактов с клиентами На следующем этапе учитываются и анализируются первичные контакты с клиентами по результатам маркетинговых мероприятий. Анкетные данные и отчеты о контактах менеджеров с клиентами переносятся в единую базу данных, после чего производится анализ эффективности мероприятия. Например, можно сопоставить плановый список приглашенных клиентов с отчетами и анкетами менеджеров и определить коэффициент их участия. На основе анкет участников выявляются потребности рынка в товарах и услугах, а затем обработанные данные сводятся в отчет для руководства. На данном этапе в системе формируется база данных потенциальных клиентов (его сотрудники, область деятельности и т.д.) и первых-контактов с ними, что очень важно для последующей предконтрактной работы с клиентами менеджеров по сбыту. Предконтрактная работа После того как данные занесены в единую базу, клиенту назначается куратор из числа менеджеров по сбыту, который на основании сведений о его предпочтениях регистрирует в системе автоматизации “предложение клиенту”. Учет реализации товаров и услуг В случае если клиент дает свое согласие на приобретение товаров и услуг, на основе его предложения можно создать заказ с отражением в контуре Гарантийное и послегарантийное обслуживание Гарантийное и послегарантийное обслуживание - это один из важнейших этапов формирования лояльности клиентов. Его основными задачами считаются формирование базы предпочтений клиентов и увеличение срока их лояльности к компании. Для управления деятельностью компании на данном этапе в системе автоматизации предусмотрены механизмы учета имеющейся у клиента продукции, услуг по гарантийному и послегарантийному обслуживанию, обращений клиентов Таким образом, решение, предлагаемое “Парусом”, обеспечивает комплексную поддержку всего спектра взаимоотношений с клиентами. Более того, по мере накопления оперативной информации становится возможным ее статистический анализ с использованием средств аналитической обработки
Заключение. Разработка стратегии развития компании начинается с выработки конкурентных преимуществ, которыми она должна обладать в глазах целевых групп потребителей. В основе стратегии наработки конкурентных преимуществ и стратегии развития компании лежит информация о потребительских предпочтениях, о существующих и потенциальных клиентах. Клиент, являясь субъектом конкурентной среды, интересен нам с точки прения так называемых издержек переключения — насколько просто клиент готов уйти от нас и пользоваться услугами другого поставщика. Если клиент достаточно легко может бросить нас и купить аналогичный продукт у другого поставщика, то, значит, наши издержки переключения были достаточно низки. |
|
В хорошем качестве hd видео
Онлайн видео бесплатно